定位精灵：天价定位课程——如果不创新，“北大”难逃“被打”命

　　作者：定位精灵

　　笔者亲身经历了近20年来“定位理论培训”三天课程的收费从1万到超过10万的过程。回顾起来，除了少量修剪以外，课程基本内容并没有什么根本创新。近十年来，定位理论在中国的应用，已经发生了翻天覆地的变化。如果再不创新，一味吃老本，就算打着“北大”的名头，也最终难逃“被打”的命运!

　　“定位理论”是“战略”学科的最新进展

　　诸如麦肯锡、罗兰贝格、波士顿等世界级管理咨询公司，应用诸多战略概念、工具、方法，都是来源于战略管理学术的思考和推进。仅从学术角度来说，曾经读过传统商学院经典战略课程的都应该还有印象，战略管理学术经历几十年推进，现在，已经走到了新的阶段。在此，略做回顾：

　　战略管理的鼻祖、曾发明安索夫“产品市场匹配矩阵”，被誉为一代宗师的美国国际大学特级教授安索夫，在公司战略、战略管理、战略规划、企业竞争优势、权变理论等领域做了开创性的研究，分别于1965出版《公司战略》，1976出版《从战略计划到战略管理》、1979年出版《战略管理论》。他指出：企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素：

　　(1)企业的产品和市场;

　　(2)增长向量(成长方向);

　　(3)竞争优势;

　　(4)协同作用。

　　几乎同时，哈佛商学院教授安德鲁斯(1916-2005)，是与安索夫、钱德勒具有同等地位的战略管理学家，1965年出版《经营策略：内容与案例》。他指出：企业战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。战略，应当是由管理层特意和有意识地决定并加以适应的。

　　美国达提莱斯学院教授奎因指出：战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。它包括三个要素：

　　(1)可以达到的最主要的目标;

　　(2)指导或约束经营活动的重要政策;

　　(3)可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。

　　奎因同时指出，战略的特征有四：

　　(1)确立一个组织的目标是战略制定过程中一个不可缺少的部分;

　　(2)有效的战略围绕着重要的战略概念与推动力制定;

　　(3)要处理不可预见及不可知的事件;

　　(4)大型组织内经授权的管理层应有自己的战略。

　　归结战略管理学术历史，传统学院教育和管理咨询所阐述的企业战略是：

　　企业根据内部形势和外部环境，而构思的一套将经营理念和宗旨，与企业的经营活动结合起来的系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标。

　　显然，这种对战略理论的理解，已经只能作为企业组织的基础原理存在，并不能用来前瞻性的指导现今商业环境和企业运营。

　　正如“现代营销学之父”美国西北大学凯洛格管理学院教授菲利普•科特勒说：企业所有的营销动作都要围绕定位展开;“竞争战略之父”哈佛商学院教授迈克尔•波特也表示，战略就是创造一种独特、有利的价值定位，并据此定位设计出不同的运营活动。

　　特劳特中国区合伙人邓德隆先生在接受哈佛商业评论专访时谈到：战略就是定位。结合特劳特和里斯先生《什么是战略》、《聚焦》、《大品牌大麻烦》、《商战》等书原著，可以看出，邓先生已经把定位理论与战略之间的体用关系说得十分透彻——“定位为体，战略为用”。

　　最新“定位”课程，应回答企业实际战略性课题

　　笔者结合中国企业管理、咨询和投资业务过程深深体会到，针对以下数十个战略性重要问题，已经经过中国实践考验的“定位理论”，可以帮助最高管理层重构基础逻辑，理清头绪，分清主次，辨明先后因果，从而更好的带领企业从成功走向成功：

　　(1)对发展前景到底如何定位?未来应该是一个什么样的公司，承担什么样的使命，保持什么样的核心经营理念，建立什么样的愿景?

　　(2)管理层是否已有明确、具体的思路或规划?战略路径如何选择与设计?资源如何分配?如何设置具有挑战性但又符合企业和市场实际状况的发展目标?

　　(3)不同的发展模式，其投资回报、成长空间、资本市场认同程度均不同，我们应选取怎样的发展模式?如何构筑一个多层次利润来源的总体商业模式?

　　(4)跨产业、规模化、集团化的发展之路，如何依据公司整体的战略规划对未来的投资组合、产业组合、横向战略进行系统性优化构建，引领各产业版块和业务单元的发展?

　　(5)如何通过资源整合与产业链重构以及产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合和管控，真正实现集团化发展与运作，获得集团利润和市场地位的提升?

　　(6)未来核心业务将有哪些?现有各业务板块及单元应采用何种发展策略?除了现有产业外，还有哪些领域我们可以进入?

　　(7)如何借助资本运营与产融结合，实现内涵式发展与外延式发展结合，在加快公司整体价值与核心业务的增长速度的同时，获得外部，尤其是资本市场的追捧?

　　(8)公司以后的管控方式是否需要变化，总部与合资公司、子公司的新管理关系怎么构筑?公司未来的法人治理、组织管理体系如何在满足战略需求的同时，符合上市公司的要求?

　　(9)如何制定系统的职能战略规划，确保与新的战略相匹配并满足要求?

　　(10)如何使从最高决策者到普通员工，一起对未来的战略和管理做深入性、前瞻性、集体性地思考并达成共识、形成合力?

　　(11)如何获取外部在政策、资金、项目等方面的支持?如何整合外部资源，成为产业链盟主?

　　(12)如何建立起有效的战略管理体系，并通过控制力提升，来支撑战略落地与执行,保证集团战略目标及远景实现?

　　综上以上种种疑问，不也正是传统商学院经典战略管理课程也需要面对的重大议题吗?

　　培训课程的真正存在价值，在于尽可能消灭“咨询项目”

　　从客观上来说，“定位理论”不是天外来物，不是新鲜发明，只要有机会遇到，不论学历高低，只要心智健全，都能听懂，都能理解，都能学会。至于是否能实际事事做到，个人情况确实有不同。

　　作为“培训”课程，其本身除了启蒙、唤醒每个企业家头脑中本来就存在的战略智慧和顾客视角之外，还有更深的意义：以天下无病为良医。只可惜，在现今崇尚凡事都被“商业模式”的社会，定位理论也成了绝大部分培训咨询业者开发客户的有效工具。从商业的角度来说，这本无可指责，但实际上也加大了企业家的总体成本和花费。

　　真正有价值的培训课程，真正会有大成就师者，应该以帮助企业家节省总体花费为初发心展开内容设计。确实会有不少智慧根基深厚的企业家，课程当下就能体证定位的真谛，不用再投资千万亿的资金来做咨询项目。以这样初发心的培训课程设计，才能积累更多的客户点赞口碑，这样的老师，才是真正“德艺双馨”。

　　当然，难免不少企业家认为：

　　1、“时间比金钱更重要”;

　　2、“自己学不一定学得明白”;

　　3、“跟未来能够创造的价值相比，这点咨询费不算什么”;

　　4、“现在行业机会好，企业利润不错，我们能够支付的起”;

　　5、“我自己明白，但是还是不放心，找真正的专家，避免万一出错”

　　……以上等等，这些情况下才是咨询的真正机会。

　　(未完待续)