HR总监讲职场故事，希望能对年轻的朋友们有所帮助

作者为资深人力资源总监，历任中国平安集团公司、华能国际电力公司、华润创业有限公司人力资源主管、经理、总监，多年来，跟随、发现众多优秀职业经理人，所招聘的人才在华为、大唐、网易、搜狐、联想、方正、贝尔实验室、惠普、IBM、INTEL、微软、UT斯达康、速8中国、CEC、诺基亚等国内外数十家著名公司担任要职。最近一段时间比较空闲，与大家分享从业以来的小故事，每则故事均附上自己的感想与点评。

一、对人才的考虑，要比老板做得更全面

前言：要主动站到机构一把手的高度去思考，但关注点要下移，考虑到老板没有或无暇思考的细节侧面。比如，这个候选人与上下级的性格相容度、下级对他的接受程度、他的家庭状况以及他来工作的真实目的等所有关联信息，尤其要全面判断他来后的实际效果。要急老板之所急，要比老板还要急，要想到做到前面。

　　集团与海外一家著名芯片企业成立合资公司，管理权一直被外方控制，且合资公司业绩很差，集团决定从市场上招聘一名称职的副总经理。两天之内我面试了9个人，都是国内外著名企业的高级管理人员，其中8个人来自同业，如SONY、爱国者、HP、SANDISK等等，最后我看中的却是唯一没有芯片行业经验的L。
　　　　
　　　　　　来自同业领先企业的管理者一般来说会复制原公司的部分管理模式，但平台经验移植成功的例子极少见到，即使成功，后起之秀在短时间内赶上积淀深厚的行业巨头谈何容易；只有独创新径，才可能实现局部超越，使这家小规模的公司脱颖而出。L没有行业经验，但从他过去的履历看，每进入一个新行业都在不长的时间里取得很好的业绩，他善于捕捉机会点，开创不同于以往的工作套路。再者，集团渴望尽快出业绩，而销售恰是L的长项；从L个人角度看，这是他职业的发展，双方都有所得，有合作成功的基础。
　　　　
　　　　　　我和L谈了一个上午，我精心准备了很多问题，他的回答使我十分满意。集团完全认可我的判断，但外方以L没有行业经验为由否决了此事。这之后，我仍然密切关注合资公司的经营与管理状况，我分析，我们迟早将用自己的人替代外方总经理。没有上级要求和暗示，我继续收集有关人选，也一直保持与L的联系。
　　　　
　　　　　　一年以后，当董事长说"要尽快找一名总经理"时，我立刻向他报告：非L莫属。但L半年前已转任美国互联网帝国中国公司的销售总监，不知能不能过来。好在，一年的时间里我与L建立起充分的信任，他说：我听你的。
　　　　
　　　　　　L到任后，公司出现立竿见影的变化：半年止亏，两年后除补上财务窟窿外还赢利1600多万，扭转了连年亏损的局面，将这家数次险些被集团放弃的鸡肋公司改造成楷模企业。
　　　　
　　　　总结：不能被动等待接受任务，要突破上下级界限，主动站到机构一把手的高度去思考，根据战略发展变化和人员考察结果，动态进行人员布局。
　　

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作者：and_____1 时间：2011-05-10 11:21:07

　　然后呢？

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作者：不服输的马甲 时间：2011-05-10 12:30:43

　　坐等。
　　楼主，我将您的帖子转移到乐友谈工作论坛了，期待您的更新。

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作者：hrs8206 时间：2011-05-10 14:46:15

　　坐等楼主论道

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作者：娅玲2010 时间：2011-05-10 17:02:49

　　作者就是lz么？等下文

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作者：cherrygao2011 时间：2011-05-11 09:36:09

　　坐等下文，楼主

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楼主：以德服猫 时间：2011-05-11 11:27:36

　　HR：要将网罗人才融入到自己生活的每一个角落！
　　
　　　要像猎头一样八面出击，竭尽所能网罗人才，将“寻找人和储备人”融入自己生活的每一角落，无论何时何地，对所有信息的蛛丝马迹高度敏感，深入挖掘并立刻采取行动。
　　
　　　　我曾经服务的集团相隔十几年重返主设备领域，面临的最大困难就是人员，无法组成豪华阵容和对手竞争。我的目标是挖到华为、中兴、UT等同业中适合我们的人才，为此我想方设法深入到他们圈子中去。2005年，我去重庆招聘，偶然听到几位当地员工私下里反复提到一个名字：J，各种资源极好。恰好，我们刚确定的一个候选人第二天将举办婚礼，他邀请我出席。我原本计划当天去成都，听他说有不少UT和华为的同事也要来，我决定参加完婚礼再走。
　　
　　
　　　　婚礼上我见到了J，他是男方证婚人，我决定和他好好谈谈。经过我的精心安排，我和J坐在同一张桌子边，紧挨着，一切做得很自然，似乎是一次偶遇。我知道他在重庆取得过辉煌业绩，也知道他对我们这样的老国企不感兴趣。我对他了解的太少，尤其是他对未来的想法，因此，以我的身份我不能表现得太主动。好像不经意的，在言谈间，我把集团的组织变革、做3G的决心、市场化战略规划等做了一番宣传，在座的人都很吃惊，没料到我们这样一个老泥足巨人竟有这样的胆略、气魄，有这样的市场化思想和举措。
　　
　　　　其实，此时并没有适合J的职位，但我知道，公司需要众多有这样优秀背景和资源的人，这是公司达成战略的根基。我把J作为我的重点人选来做工作，虽然我不知道何时才有适合他的职位。
　　
　　　　我们谈得非常投机。婚宴结束后我匆匆赶赴成都。刚进入成都市区，接到集团常务副总裁的电话，他说：今天总裁办公会决定，为即将成立的与诺基亚的合资公司物色一位COO，最好两个月后合资公司成立前到位。
　　
　　　　放下电话，我想了一会儿，想到了下午刚认识的J，他应该算得上国内屈指可数的几名可入围者之一。但他是怎么想的？是否有变动的意愿？正在这时，J打来电话，在问候我是否顺利到达后，问道：“现在有我适合的机会吗？”
　　
　　高层非常重视合资公司COO的挑选，要求比较苛刻。而可选择的人选极少，他们“转会”要求也很高，项目难度很大。人选里面J表现出最诚挚的热情，集团最高层也对他最满意，很快J接受了OFFER，并且按照公司的要求时间报到。从我在成都接到招聘任务算起，前后用了两周时间。
　　
　　总结：部门起步之时，行业各大巨头为各自利益暗中处心积虑较量实力和智力，核心人员的及时到位为我方争取到了宝贵的时间成本。
　　

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作者：公仆9527 时间：2011-05-12 09:48:27