平安普惠业务集群与整合之路解密

　　在去年的3月中旬，按照中国平安董事长马明哲的设计，平安普惠整合了平安直通贷款业务、陆金所辖下的P2P小额信用贷款，以及平安信用保证保险事业部三个模块的业务管理团队，打造“普惠金融”业务集群。

　　赵容奭经历了平安普惠整合全过程，但平安普惠的整合应该以去年平安旗下的平安海外控股公司从淡马锡旗下收购富登金融控股有限公司，并且全资设立富登担保有限公司(下称“富登担保”)为起点。

　　赵容奭介绍到整合富登担保就是以此为跳板，进入小微市场。他指出：“富登担保服务的客户(年销售额500万-800万元的中小企业)与年销售额300万元以下的小微企业有差异，而且也尚未实现盈利，但从成熟的业务模型、管理团队、风控体系角度而言，能够让平安有一个高起点。”

　　寻求风险更高的客户群体，自然意味着需要出色的风控模型设计。

　　这段富登担保的整合经历，为后面的平安集团内部的分拆、合并开了个好头，将陆金所P2P、平安直通贷款、信用保证保险等业务合并，搭建无抵押、有抵押业务的操作平台的过程，就显得水到渠成。

　　马明哲对平安集团最大的期冀，就是成为最大的消费金融服务提供者，这背后需要有一个强大的消费金融平台来支撑，而平台要有价值需要满足两个条件：海量的双边需求以及供需双方平等对应的能力。

　　显然，完成整合后，拥有无抵押、有抵押两大业务线的平安普惠刚好契合。赵容奭说：“从市场规模来看，中国的储蓄率全球排名第一，但是家庭负债比又相当低，客户的行为在未来一定会发生变化，我们要做的就是联合所有资源，提前做好准备并且催化这样的改变。”

　　当然，不论传统金融抑或互联网金融，核心永远是金融，必然涉及到资产获取和风控。从这个角度来看，强强联手式地整合，对平安这几大业务而言也是一种必然。

　　在赵容奭看来，汇聚多方力量，既能实现在渠道、产品、团队与风控上的协同，将海量用户卷入，也可以通过组织架构、业务产品线以及后台系统等资源的合理分配与调整，尽可能避免不必要的内耗式竞争。